Per ansamblu si pe fundalul problematicii costurilor indirecte care devine din ce in ce mai actuala, sunt cerute in special instrumente pentru controlul constant si permanent al costurilor indirecte. Managementul proceselor si  caculului costurilor de proces  indeplinesc aceasta cerinta.

Obiectivul managementului de proces este printre altele optimizarea proceselor administrative, reducerea costurilor administrative si cresterea productivitatii in domeniul administrativ.


Pornind de la o perspectiva orientata spre proces devine clar ca procesele administrative care intervin in general repetitiv (de ex contabilitatea financiara, calculul costurilor, procesarea comenzilor) nu se diferentiaza in principiu de procesele de fabricatie. Adesea astfel de procese pot fi si ele cuprinse in algoritmi, ceea ce arata si intersectarea considerabila a domeniului administrativ cu sectorul IT.


Spre deosebire de procesele de fabricatie, la care controlul cantitatilor de productie, al normelor de costuri si al criteriilor de calitate, constituie coloanele de sprijin ale tuturor masurilor de planificat si de executat, in majoritatea companiilor procesele administrative nu sunt planificate si controlate.


Punctele comune ale proceselor repetitive administrative si ale celor de fabricatie dau posibilitatea de a transfera si in domeniul administrativ motode care si-au dovedit eficienta in domeniul fabricatiei. Acest lucru inseamna concret : analiza proceselor de lucru si a continutului lucrarilor, structurarea lor, precum si masurarea calitativa a rezultatelor cu luarea in considerare in special a sectiunilor care se dovedesc critice.

Răsfoind blogurile de specialitate din sfera BPM, am ridicat din sprâncene fiind suprinsă de complexitatea unei dezbateri  pe care unul dintre bloggeri o ridica : "What’s the Core of BPM?". Curioasă care sunt punctele de vedere ale temerarilor care s-au angajat să dea un răspuns la această întrebare, m-am luminat la faţă observând comentariul binecunoscutei Sandy Kimsley. Ca răspuns la această provocare, ea îi citează pe autorii lucrării "Handbook on Business Process Management" scrisă de Michael Rosemann şi Jan vom Brocke, spunând că cele 6 elemente de nucleu ale conceptului de Business Process Management sunt:

• Alinierea obiectivelor strategice,
• Guvernanţa,
• Regulile de management,
• Tehnologia Informaţiei,
• Oamenii şi
• Cultura.

Comunicarea corespunzatoare in cadrul organizatiei este critica pentru succesul gestionarii asteptarilor clientilor, partenerilor sau chiar a personalului din cadrul institutiei. Neinformarea corecta a acestora cu privire la evolutia solicitarilor (in cazul clientilor), proiectelor (in cadrul partenerilor) sau a executiei task-urilor (in cadrul personalului) duce la cresterea sanselor de aparitie a problemelor si dificultatilor generate de nivelurile lor de asteptari.

Practic, in cazul multor conflicte, cauza nu este problema in sine, ci faptul ca partenerul sau cumparatorul au fost luati prin surprindere. Companiile trebuie sa colaboreze cu clientii lor, iar colaborarea face imperativ necesara comunicarea.

Comunicarea proactiva si permanenta este cheia reusitei in realizarea  acestui lucru. Aceasta face parte, fara discutie, din sarcinile fiecarui individ implicat in relatia cu clientii. Capacitatea de a anticipa nevoile de comunicare a cumparatorilor si partenerilor este unul din criteriile care separa managerii obisnuiti de managerii profesioniti cu experienta.

In cadrul companiei, calitatea trebuie sa fie o stare de spirit si un proces continuu. Un produs de calitate satisface asteptarile pe care ati convenit ca le poate avea clientul. Cautarea repetata de erori si corectarea acestora pot duce la obtinerea unor rezultate de calitate, dar constituie un proces ineficient. Metoda cea mai buna este de a realiza de la inceput un produs de calitate, bazat pe procese de lucru de calitate.

The only constant is change, continuous change, inevitable change, that is the dominant factor in society today. No sensible decision can be made any longer without taking into account not only the world as it is, but the world as it will be.— Isaac Asimov

Incercati sa dezvoltati un nou segment de piata, sa ajustati structurile a doua companii care au fuzionat recent sau aveti de gand sa actionati mai bine decat actionati acum ? Aveti nevoie de capacitatea de schimbare.
Aceasta trebuie sa tina cont de capacitatile interioare si de conditiile exterioare. Conducerea schimbarii trebuie sa asigure o strategie care sa creeze compatibilitate intre acesti doi factori.
Mediul exterior este un determinant semnificativ in ceea ce priveste rezultatele organizationale. Fortele schimbarii sunt : schimbarile cimatice, inovatiile tehnologice, globalizarea, factorul demografic si reglementarea legislativa la nivel mondial.

Nu ne putem alege imprejurarile exterioare, dar putem alege intotdeauna cum le raspundem. - Epictet
Managerii nu pot influenta mereu mediul in care activeaza organizatiile lor. Ceea ce insa pot influenta ei este modul in care raspund, adica adoptarea unor strategii in vederea schimbarii organizationale.

Capacitatile interioare le regasim in:

Cifrele oficiale spun ca numarul de pasageri imbarcati/debarcati in aeroporturile romanesti a fost de:
-    7.831.258 in 2007
-    9.076.566 in 2008
-    9.092.853 in 2009
-    7.749.879 intre 1 ianuarie si 30 septembrie 2010
Sursa datelor: Institutul National de Statistica

Asistam asadar la o crestere a numarului de pasageri care calatoresc cu avionul in, din si catre tara noatra. Serviciile si ofertele companiilor aeriene au de asemenea un grad crescut de complexitate, sunt diversificate.

Asadar piata se dezvolta, iar pentru operatorii de zboruri apare nevoia de a fi mai competitivi, mai flexibili, mai dedicati clientilor prin servicii mai bune. Miza este desigur cota de piata.

Pentru industria de transport aerian de pasageri, cele doua sisteme, Single Customer View si Predictive Customer Interaction pot aduce compania mai aproape de acest scop.

In sectorul asigurarilor din Romania, foarte rar se acorda atentie valorii clientilor ca indivizi si valorii relatiilor indivizilor intre ei.

Informatiile despre client sunt introduse si procesate, ineficient, in sisteme multiple. Sistemele de customer service nu au posibilitatea de a extrage in mod relevand informatia despre un anumit client pentru a oferi servicii mai bune, oferte personalizate.  Importanta este nevoia clientului, nu capacitatea de oferi a asiguratorului.

Urmatorul pas in organizarea businessului, si in deosebi a zonelor de customer service este conceperea unui sistem de Single Customer View - SCV.

In prezent informatia despre clienti este stocata in companie haotic. Este tinuta izolat, nu este actualizata in mod relevant, si nu e folosita pentru o eficienta crescuta. SCV permite vizualizarea istoricului si datelor de identificare ale clientului intr-o singura interfata, si introducerea de date relevante despre client atunci cand este cazul. Se defineste astfel un flux transdepartamental, in care se acorda atentie deosebita pasilor din procesul de interactiune cu clientul.

Este un fapt dovedit ca este de aproximativ cinci ori mai scumpa mentinerea unui client decat atragerea altuia nou (Harvard business School Press, „The Lioality Effect”).

Asadar loialitatea unui client este importanta pentru business...

Enterprise 2.0  portretizeaza o viziune Web-centrica a corporatiilor care va contine colaborare, cloud computing si multe aplicaţii care vor parea familiare pentru lucratorii obisnuiţi cu Google si Facebook si  se bazeaza pe arhitecturi cum ar fi arhitectura orientata spre servicii.

Conceptul web 2.0 înseamna comunicare în timp real, Internet broadband, open-source, bloguri, podcast-uri, site-uri la care contribuie comunitati întregi si retele sociale. Enterprise 2.0 se refera în sensul larg al sintagmei la aplicarea acestor instrumente si filozofii web 2.0 în diferite situatii de business, lucru care le permite angajatilor, printre altele, si sa interactioneze liber si asa cum îsi doresc, folosind retele sociale precum Facebook si Twitter.

Termenul Enterprise 2.0 este folosit pentru tehnologiile si practicile de business care elibereaza mediul de lucru de contrangerile impuse de vechile unelte de comunicare si productivitate precum emailul. Acesta asigura managerilor...

Rolul unui business analyst este vital in orice arie iar performantele unui proiect sunt influentate in primul rand de analiza de business.

In etapa analizei de business se identifica nevoile clientului cu scopul de a gasi solutii la problemele pe care le intampina. Business analyst-ul apare in tot ciclul de viata al proiectului, intelegand si proiectand nevoile clientului, documentand si organizand cerintele. De asemenea este pivotul principal de comunicare catre echipa de implementare. Analistul de business trebuie ca in permanenta sa puna intrebari si sa aleaga intrebarile bune.

Evidentierea si formularea regulilor de business (business rules) este critica in etapa de analiza si pentru aceasta trebuie inteles bine domeniul de business, organizatia si proiectul, atat la nivel general cat si la nivel micro. Fiecare regula de business, eventual grupate in familii, trebuie formulata, dupa care documentata in asa fel incat sa poata fi inteleasa ca apoi sa fie aprobata.

Cateva reguli ce caracterizeaza o analiza de top sunt:

„Costul atragerii unui client nou este estimat la a fi de cinci ori mai mare decat retentia unui clinet” (Kotler, 1997)

Sectorul asigurarilor in Romania este in plina expansiune. In ultimii ani, portofoliile de produse ale asiguratorilor au crescut, iar potentialii clineti incep sa devina mai receptivi.

Pe scurt, rolul unui asigurator este de a prelua riscul de la client, clientul fiind persoana fizica sau juridica. In perceptia generala, riscul este foarte greu, chiar imposibil de cuantificat.

Pentru o persoana fizica de exemplu, asigurarea ii poate acoperi daunele asupra unui bun, a unui imobil etc, dar cel mai important acopera riscuri cu impact major psihologic si nu numai: imbolnavire, deces etc.

Una din metodele prin care asiguratorul ajunge la o lungime de unda asemanatoare cu cea a clientului este interactiunea in mod previzibil cu acesta: predictive customer interaction. Este o metoda care, printre altele, permite desfasurarea activitatii in mod eficient pe mai multe linii de business, dar si relizarea de cross-selling.

Asiguratorii ofera o multitudine de produse de asigurare, dar unul din impedimentele unei vanzari eficiente este faptul ca ele nu sunt canalizate eficient catre client.

Ecosistemele, retelele de afaceri de retail se schimba pe masura ce relatiile dintre angajati, clienti, parteneri si furnizori devin din ce in ce mai dinamice – toate se schimba si sunt reconsiderate frecvent. Aceleasi tehnologii care schimba ceea ce este posibil in munca si in viata noastra, impun nevoia unui mediu de business din ce in ce mai dinamic.

• Clientii cer reactie prompta la nevoile lor si un nivel ridicat de personalizare a ofertei. Daca nu poti sa le indeplinesti nevoile, vor alege pur si simplu sa mearga in alta parte, piata de retail este din ce in ce mai diversificata si mai extinsa.
• Competitia si parteneriatele apar rapid pe scena, schimba modele de business si apoi dispar cu aceeasi viteza cu care au aparut.
• Legislatia si cerintele de conformitate influenteaza modul de a face business in retail cu o frecventa descurajanta.

Pentru a obtine o retea de lucru dinamica, business-ul are nevoie de agilitate. Din pacate, in timp ce retelele de afaceri au nevoie sa devina mai dinamice si mai fluide, majoritatea organizatiilor, proceselor si sistemelor nu evolueaza in aceeasi masura. Aplicatiile traditionale de tip siloz (verticale) intarzie performanta proceselor si limiteaza fluxul de informatii intr-o companie. Sistemele de IT si retelele de comunicare rigide impiedica persoanele implicate sa colaboreze si sa acceseze informatiile de care au nevoie. Sunt necesare procese de business agile si interconectate care sa permita retailerului sa stabileasca un ecosistem dinamic.

Organizatiile incep sa recunoasca din ce in ce mai mult faptul ca au nevoie sa isi revizuiasca procesele si infrastructura IT pentru a fi mai agile. Urmand comportamentul afacerilor cu performante sustinute ale organizatiilor din mediile economice mature, companiile romanesti au inceput sa isi puna intrebari asupra modului in care ei fac business si care este reteta unui model de business sanatos si agil, care sa poata fi adaptabil la schimbarile din climatul economic si legislativ instabil din Romania.

Ce anume face ca un proces de business sa fie mai agil?