Răsfoind blogurile de specialitate din sfera BPM, am ridicat din sprâncene fiind suprinsă de complexitatea unei dezbateri  pe care unul dintre bloggeri o ridica : "What’s the Core of BPM?". Curioasă care sunt punctele de vedere ale temerarilor care s-au angajat să dea un răspuns la această întrebare, m-am luminat la faţă observând comentariul binecunoscutei Sandy Kimsley. Ca răspuns la această provocare, ea îi citează pe autorii lucrării "Handbook on Business Process Management" scrisă de Michael Rosemann şi Jan vom Brocke, spunând că cele 6 elemente de nucleu ale conceptului de Business Process Management sunt:

• Alinierea obiectivelor strategice,
• Guvernanţa,
• Regulile de management,
• Tehnologia Informaţiei,
• Oamenii şi
• Cultura.

Sa luam in considerare companiile medii si mari cu care am avut tangenta pana acum. Companii in care lucram sau am lucrat, companii alaturi de care am desfasurat proiecte strategice. Sa ne concentram pe programul unui manager in cadrul unei astfel de companii.

Este foarte probabil ca cea mai mare parte a timpului petrecut la si pentru birou sa fie reprezentata de managementul bugetelor si documentatia aferenta si de comunicarea necesara corelarii realitatii businessului si a pietei cu bugetele organizatiei. Sunt intr-adevar activitati critice, dar cand acestea devin predominante, alte zone vitale ale sustinerii si dezvoltarii companiei sunt trecute foarte jos in lista prioritatilor. Ca efect, businessul nu se dezvolta pe un model sustenabil, cel putin nu pe cat ar trebui sa o faca.

Companiile intampina nevoile clientilor oferindu-le servicii si produse. Clientii platesc pentru acestea si primesc in schimb o valoare perceputa, care in majoritatea deciziilor de cumparare este mai mare decat valoarea in sine a produsului sau a serviciului.

In cartea „Redescovering Value – Leading the 3-D Enterprise to Sustainable Succes”, scrisa de Geary Rummler si Alan Ramais descoperim trei dimensiuni ale organizatiei:

Comunicarea corespunzatoare in cadrul organizatiei este critica pentru succesul gestionarii asteptarilor clientilor, partenerilor sau chiar a personalului din cadrul institutiei. Neinformarea corecta a acestora cu privire la evolutia solicitarilor (in cazul clientilor), proiectelor (in cadrul partenerilor) sau a executiei task-urilor (in cadrul personalului) duce la cresterea sanselor de aparitie a problemelor si dificultatilor generate de nivelurile lor de asteptari.

Practic, in cazul multor conflicte, cauza nu este problema in sine, ci faptul ca partenerul sau cumparatorul au fost luati prin surprindere. Companiile trebuie sa colaboreze cu clientii lor, iar colaborarea face imperativ necesara comunicarea.

Comunicarea proactiva si permanenta este cheia reusitei in realizarea  acestui lucru. Aceasta face parte, fara discutie, din sarcinile fiecarui individ implicat in relatia cu clientii. Capacitatea de a anticipa nevoile de comunicare a cumparatorilor si partenerilor este unul din criteriile care separa managerii obisnuiti de managerii profesioniti cu experienta.

In cadrul companiei, calitatea trebuie sa fie o stare de spirit si un proces continuu. Un produs de calitate satisface asteptarile pe care ati convenit ca le poate avea clientul. Cautarea repetata de erori si corectarea acestora pot duce la obtinerea unor rezultate de calitate, dar constituie un proces ineficient. Metoda cea mai buna este de a realiza de la inceput un produs de calitate, bazat pe procese de lucru de calitate.

The only constant is change, continuous change, inevitable change, that is the dominant factor in society today. No sensible decision can be made any longer without taking into account not only the world as it is, but the world as it will be.— Isaac Asimov

Incercati sa dezvoltati un nou segment de piata, sa ajustati structurile a doua companii care au fuzionat recent sau aveti de gand sa actionati mai bine decat actionati acum ? Aveti nevoie de capacitatea de schimbare.
Aceasta trebuie sa tina cont de capacitatile interioare si de conditiile exterioare. Conducerea schimbarii trebuie sa asigure o strategie care sa creeze compatibilitate intre acesti doi factori.
Mediul exterior este un determinant semnificativ in ceea ce priveste rezultatele organizationale. Fortele schimbarii sunt : schimbarile cimatice, inovatiile tehnologice, globalizarea, factorul demografic si reglementarea legislativa la nivel mondial.

Nu ne putem alege imprejurarile exterioare, dar putem alege intotdeauna cum le raspundem. - Epictet
Managerii nu pot influenta mereu mediul in care activeaza organizatiile lor. Ceea ce insa pot influenta ei este modul in care raspund, adica adoptarea unor strategii in vederea schimbarii organizationale.

Capacitatile interioare le regasim in:

Cifrele oficiale spun ca numarul de pasageri imbarcati/debarcati in aeroporturile romanesti a fost de:
-    7.831.258 in 2007
-    9.076.566 in 2008
-    9.092.853 in 2009
-    7.749.879 intre 1 ianuarie si 30 septembrie 2010
Sursa datelor: Institutul National de Statistica

Asistam asadar la o crestere a numarului de pasageri care calatoresc cu avionul in, din si catre tara noatra. Serviciile si ofertele companiilor aeriene au de asemenea un grad crescut de complexitate, sunt diversificate.

Asadar piata se dezvolta, iar pentru operatorii de zboruri apare nevoia de a fi mai competitivi, mai flexibili, mai dedicati clientilor prin servicii mai bune. Miza este desigur cota de piata.

Pentru industria de transport aerian de pasageri, cele doua sisteme, Single Customer View si Predictive Customer Interaction pot aduce compania mai aproape de acest scop.

Conceptul  de “competitive intelligence” este inteles ca o activitate a organizatiilor de a-si imbunatati performantele prin evaluarea celor mai bune practici existente pe piata, adoptate de alte organizatii. Totodata, conceptul presupune si definirea, colectarea, analizarea si distribuirea de informatii despre produse, clienti, evenimente, in scopul mentinerii competitivitatii pe o piata fundamentata pe pret;

Valorificarea informatiilor existente pe piata este o activitate continua: se ajusteaza procesele interne esentiale ale organizatiei, se monitorizeaza performanta, se fac comparatii cu rezultatele cele mai bune care au fost obtinute in domeniu si se analizeaza schimbarile posibile. Aceasta practica presupune crearea unor parteneriate si colaborari cu organizatii din domeniile de interes, insa in timp ce organizatia obtine informatiile necesare, aceasta pune la dispozitie partenerilor datele necesare, pe durata colaborarii.

Mentinerea alinierii permanente la tendintele pietei genereaza un numar de avantaje:

In sectorul asigurarilor din Romania, foarte rar se acorda atentie valorii clientilor ca indivizi si valorii relatiilor indivizilor intre ei.

Informatiile despre client sunt introduse si procesate, ineficient, in sisteme multiple. Sistemele de customer service nu au posibilitatea de a extrage in mod relevand informatia despre un anumit client pentru a oferi servicii mai bune, oferte personalizate.  Importanta este nevoia clientului, nu capacitatea de oferi a asiguratorului.

Urmatorul pas in organizarea businessului, si in deosebi a zonelor de customer service este conceperea unui sistem de Single Customer View - SCV.

In prezent informatia despre clienti este stocata in companie haotic. Este tinuta izolat, nu este actualizata in mod relevant, si nu e folosita pentru o eficienta crescuta. SCV permite vizualizarea istoricului si datelor de identificare ale clientului intr-o singura interfata, si introducerea de date relevante despre client atunci cand este cazul. Se defineste astfel un flux transdepartamental, in care se acorda atentie deosebita pasilor din procesul de interactiune cu clientul.

Este un fapt dovedit ca este de aproximativ cinci ori mai scumpa mentinerea unui client decat atragerea altuia nou (Harvard business School Press, „The Lioality Effect”).

Asadar loialitatea unui client este importanta pentru business...

Riscurile se refera la conditiile sau cirsumstantele viitoare aflate dincolo de controlul angajailor sau partenerilor si care, odata aparute, ar putea sa aiba un impact negativ asupra proceselor din cadrul organizatiei. Cu alte cuvinte, o problema este o situatie dificila curenta care trebuie rezolvata, in timp ce un risc este o problema viitoare potentiala, care nu s-a materializat inca. In companiile de succes, se incearca rezolvarea problemelor potentiale inainte ca ele sa apara. In aceasta consta arta managementului riscurilor.

Managementul riscurilor este un proces proactiv, la care se recurge pentru a elimina problemele potentiale inca inainte de a-si face aparitia, sporindu-se in acest mod sansele ca planurile organizatiei dumneavoastra sa se incheie cu succes. Acest proces presupune identificarea, analiza, reactia si controlul riscurilor din cadrul fiecarui departament implicat

Managementul riscurilor nu reprezinta un proces aplicat o singura data si gata. Este necesar sa se identifice intotdeaunea riscurile la inceputurile derularii proiectelor sau activitatilor din departamente, agentii, reprezentante sau chiar la nivelul intregii organizatii, precum si in cursul procesului de explorare, modelare, executie, monitorizare, analiza si optimizare continua, pentru a identifica orice risc ar putea sa apara. Deoarece sunt evenimente viitoare, riscurile ne ofer ragaz sa le rezolvam amenintarea respectiva.

In cazul departamentelor cu un flux bogat de informatii, ...

„Costul atragerii unui client nou este estimat la a fi de cinci ori mai mare decat retentia unui clinet” (Kotler, 1997)

Sectorul asigurarilor in Romania este in plina expansiune. In ultimii ani, portofoliile de produse ale asiguratorilor au crescut, iar potentialii clineti incep sa devina mai receptivi.

Pe scurt, rolul unui asigurator este de a prelua riscul de la client, clientul fiind persoana fizica sau juridica. In perceptia generala, riscul este foarte greu, chiar imposibil de cuantificat.

Pentru o persoana fizica de exemplu, asigurarea ii poate acoperi daunele asupra unui bun, a unui imobil etc, dar cel mai important acopera riscuri cu impact major psihologic si nu numai: imbolnavire, deces etc.

Una din metodele prin care asiguratorul ajunge la o lungime de unda asemanatoare cu cea a clientului este interactiunea in mod previzibil cu acesta: predictive customer interaction. Este o metoda care, printre altele, permite desfasurarea activitatii in mod eficient pe mai multe linii de business, dar si relizarea de cross-selling.

Asiguratorii ofera o multitudine de produse de asigurare, dar unul din impedimentele unei vanzari eficiente este faptul ca ele nu sunt canalizate eficient catre client.

Ecosistemele, retelele de afaceri de retail se schimba pe masura ce relatiile dintre angajati, clienti, parteneri si furnizori devin din ce in ce mai dinamice – toate se schimba si sunt reconsiderate frecvent. Aceleasi tehnologii care schimba ceea ce este posibil in munca si in viata noastra, impun nevoia unui mediu de business din ce in ce mai dinamic.

• Clientii cer reactie prompta la nevoile lor si un nivel ridicat de personalizare a ofertei. Daca nu poti sa le indeplinesti nevoile, vor alege pur si simplu sa mearga in alta parte, piata de retail este din ce in ce mai diversificata si mai extinsa.
• Competitia si parteneriatele apar rapid pe scena, schimba modele de business si apoi dispar cu aceeasi viteza cu care au aparut.
• Legislatia si cerintele de conformitate influenteaza modul de a face business in retail cu o frecventa descurajanta.

Pentru a obtine o retea de lucru dinamica, business-ul are nevoie de agilitate. Din pacate, in timp ce retelele de afaceri au nevoie sa devina mai dinamice si mai fluide, majoritatea organizatiilor, proceselor si sistemelor nu evolueaza in aceeasi masura. Aplicatiile traditionale de tip siloz (verticale) intarzie performanta proceselor si limiteaza fluxul de informatii intr-o companie. Sistemele de IT si retelele de comunicare rigide impiedica persoanele implicate sa colaboreze si sa acceseze informatiile de care au nevoie. Sunt necesare procese de business agile si interconectate care sa permita retailerului sa stabileasca un ecosistem dinamic.

Organizatiile incep sa recunoasca din ce in ce mai mult faptul ca au nevoie sa isi revizuiasca procesele si infrastructura IT pentru a fi mai agile. Urmand comportamentul afacerilor cu performante sustinute ale organizatiilor din mediile economice mature, companiile romanesti au inceput sa isi puna intrebari asupra modului in care ei fac business si care este reteta unui model de business sanatos si agil, care sa poata fi adaptabil la schimbarile din climatul economic si legislativ instabil din Romania.

Ce anume face ca un proces de business sa fie mai agil?