Per ansamblu si pe fundalul problematicii costurilor indirecte care devine din ce in ce mai actuala, sunt cerute in special instrumente pentru controlul constant si permanent al costurilor indirecte. Managementul proceselor si  caculului costurilor de proces  indeplinesc aceasta cerinta.

Obiectivul managementului de proces este printre altele optimizarea proceselor administrative, reducerea costurilor administrative si cresterea productivitatii in domeniul administrativ.


Pornind de la o perspectiva orientata spre proces devine clar ca procesele administrative care intervin in general repetitiv (de ex contabilitatea financiara, calculul costurilor, procesarea comenzilor) nu se diferentiaza in principiu de procesele de fabricatie. Adesea astfel de procese pot fi si ele cuprinse in algoritmi, ceea ce arata si intersectarea considerabila a domeniului administrativ cu sectorul IT.


Spre deosebire de procesele de fabricatie, la care controlul cantitatilor de productie, al normelor de costuri si al criteriilor de calitate, constituie coloanele de sprijin ale tuturor masurilor de planificat si de executat, in majoritatea companiilor procesele administrative nu sunt planificate si controlate.


Punctele comune ale proceselor repetitive administrative si ale celor de fabricatie dau posibilitatea de a transfera si in domeniul administrativ motode care si-au dovedit eficienta in domeniul fabricatiei. Acest lucru inseamna concret : analiza proceselor de lucru si a continutului lucrarilor, structurarea lor, precum si masurarea calitativa a rezultatelor cu luarea in considerare in special a sectiunilor care se dovedesc critice.

The only constant is change, continuous change, inevitable change, that is the dominant factor in society today. No sensible decision can be made any longer without taking into account not only the world as it is, but the world as it will be.— Isaac Asimov

Incercati sa dezvoltati un nou segment de piata, sa ajustati structurile a doua companii care au fuzionat recent sau aveti de gand sa actionati mai bine decat actionati acum ? Aveti nevoie de capacitatea de schimbare.
Aceasta trebuie sa tina cont de capacitatile interioare si de conditiile exterioare. Conducerea schimbarii trebuie sa asigure o strategie care sa creeze compatibilitate intre acesti doi factori.
Mediul exterior este un determinant semnificativ in ceea ce priveste rezultatele organizationale. Fortele schimbarii sunt : schimbarile cimatice, inovatiile tehnologice, globalizarea, factorul demografic si reglementarea legislativa la nivel mondial.

Nu ne putem alege imprejurarile exterioare, dar putem alege intotdeauna cum le raspundem. - Epictet
Managerii nu pot influenta mereu mediul in care activeaza organizatiile lor. Ceea ce insa pot influenta ei este modul in care raspund, adica adoptarea unor strategii in vederea schimbarii organizationale.

Capacitatile interioare le regasim in:

Conceptul  de “competitive intelligence” este inteles ca o activitate a organizatiilor de a-si imbunatati performantele prin evaluarea celor mai bune practici existente pe piata, adoptate de alte organizatii. Totodata, conceptul presupune si definirea, colectarea, analizarea si distribuirea de informatii despre produse, clienti, evenimente, in scopul mentinerii competitivitatii pe o piata fundamentata pe pret;

Valorificarea informatiilor existente pe piata este o activitate continua: se ajusteaza procesele interne esentiale ale organizatiei, se monitorizeaza performanta, se fac comparatii cu rezultatele cele mai bune care au fost obtinute in domeniu si se analizeaza schimbarile posibile. Aceasta practica presupune crearea unor parteneriate si colaborari cu organizatii din domeniile de interes, insa in timp ce organizatia obtine informatiile necesare, aceasta pune la dispozitie partenerilor datele necesare, pe durata colaborarii.

Mentinerea alinierii permanente la tendintele pietei genereaza un numar de avantaje:

Succesul. Atat de ravnit de fiecare dintre noi, dar atat de putin inteles si adesea atribuit unor cauze fatidice sau, cel mai frecvent, unor predispozitii si aptitudini dobandite din nastere. Ei bine, sa stiti ca succesul are o formula, si din fericire este o formula la indemana oricui. Este demonstrata, testata si asteapta sa fie explorata. Dar inainte sa o descoperiti, trebuie sa va pregatiti mentalitatea: sa scapati de prejudecati si sa fiti gata sa va asumati responsabilitati.

Oamenii de succes au obtinut ce au nu datorita a ceea ce sunt, ci datorita a ceea ce au facut. Iata formula:

Pe piata din Romania, tipurile de asigurari au devenit din ce in ce mai diversificate, atat pentru persoanelefizice cat si pentru persoanele juridice.

Cele mai des intalnite tipuri de asigurari sunt insa cele auto. Acestea, ca si multe alte tipuri de asigurari, genereaza daune. Rezolvarea dosarelor de dauna defineste activitatea  asiguratorului ca fiind una foarte dinamica, datorita numarului mare de polite, de unde numarul mare de dosare de dauna. Miza este pastrarea clientilor existenti, atragerea de noi clienti, pozitionarea pe piata si desigur profitul.

Unul din elementele importante in relatie cu care profitul asiguratorului este direct proportional este procesul de rezolvare al dosarelor de dauna – cu toate atributele sale.

Este esential controlul activitatilor implicate in gentionarea si rezolvarea dosarelor de de dauna.

O abordare eficienta a acestei probleme este abordarea etapelor implicate. Primul pas este viziunea: considerarea tuturor etapelor, incadrarea lor intr-un cuclu de viata.

De ce ciclu de viata? Dosarele de dauna pornesc din momentul intamplarii si notificarii evenimentului acoperit de un anumit tip de asigurare – accident de masina, vatamare, furt, avarie, decizii de management neconforme cu obiective sau reglementari etc - si de asemenea au o finalitate, momentul in care toate procedurile de solutionare se incheie.

Ciclul de viata al daunei poate fi privit in urmatorul fel:

1.    Aparitia daunei
2.    Crearea dosarului de dauna
3.    Analiza danuei
4.    Investigatia
5.    Procesul decisional
6.    Consolidarea (fixarea) daunelor
7.    Recuperarea

Fiecare dintre aceste etape descrie activitati, procese specifice. O astfel de abordare ofera tuturor actorilor implicati in rezolvarea dosarului o perspective clara.

Fiecare din cei sapte pasi cuprinde un set de activitati specifice, iar asiguratorului i se permite o gestiune mult mai eficienta a ciclului de viata. Este mai usor realizarea maparii – descriptive, chiar si vizuale – proceselor specifice.

Va rugam sa accesati pagina "SmartClaim" pentru mai multe detalii despre solutia de management al daunelor.

Comportamentul consumatorilor s-a schimbat. Astazi, decizia de cumparare a consumatorului nu mai este influentata numai de pret, dar si de factori cum ar fi:

- timpul petrecut pana la magazin si in magazine;
- calitatea produsului, dar si a experientei de cumparare;
- informatia pe care o are inainte de a cumpara despre produs si magazin.

Datorita facilitatilor oferite de canalele media si internet, consumatorul este mult mai bine informat  decat inainte despre produse si servicii, si sunt in cautare de solutii customizate nevoilor lor. Retailerii sunt provocati de consumatori sa vina rapid si eficient cu solutii, oferind combinatia potrivita de produse si servicii  la momentul potrivit in locul potrivit, consumatorului potrivit.

Mai mult, comportamentul consumatorului este in continua schimbare, cererile lor variind fara a avea un model regulat, ceea ce solicita retailerului o continua adaptare.
Multitudinea de alternative existente pentru un produs face ca asteptarile consumatorului sa fie din ce in ce mai mari. A aparut astfel nevoia de a restructura procesele de business si de a folosi tehnologii mai avansate in concordanta cu cererile si valorile consumatorilor. Pentru a realiza aceasta, retailerii trebuie sa abordeze un alt model de business care sa tina seama de faptul ca industria de retail este un ecosistem viu si dinamic.

“Ecosistemul de Retail este definit ca modul in care companiile de retail, producatorii, comerciantii, prestatorii logistici si alti furnizori de servicii definesc si aliniaza in timp real procesele, datele si indicatorii,  pentru a asigura un timp mai scurt de intrare pe piata si o experinta unica a consumatorului prin toate canalele.”

In completarea articolului "Desfiintati paznicii de violete!" publicat in Revista Cariere, numarul iulie, 2010

Managementul prin procese nu este un concept nou; isi are inceputurile in primii ani ai secolului 20 dar s-a dezvoltat constant in toti cei acesti peste 100 de ani de conceptualizare. Tehnologia informatiei a adus conceptului o valoare incontrestabila prin operatiunile de modelare standardizata si automatizare. In ultimii ani in care economiile s-au confruntat cu crize financiare si economice majore si schimbari permanente de mediu economic a aparut conceptul de Organizatii Inalt Performante (High Performance Organization) concept definit de teoretiucienii conceptului de Balaced Scorecard, Norton si Kaplan. Aparitia managerul responsabil de procese a aparut ca o necesitate in contextul aparitiei conceptului managerial de Process Governance.

Pentru a putea intelege corect substanta unei cariere in zona de manager de procese trebuie inteles conceptul de proces.

Acest articol este un tribut adus unei lecturi foarte interesante,  pentru multe companii o strategie de succes, pentru altii o lectie de marketing cu studii de caz "made in" Silicon Valley.

Provocarea cu care se confrunta majoritatea producatorilor de tehnologie inalta pe care G. Moore o dezbate in cartea "Traversarea Abisului" o reprezinta promovarea produselor de la categoria cumparatorilor vizionari la cea a cumparatorilor pragmatici, destul de dificila datorita diferentelor majore de perceptie intre cele doua categorii. A trece de la cota de 1/4  pe care o reprezinta categoriile inovatorilor si vizionarilor la cea de 1/3 a pragmaticilor, este un efort sustin care trebuie facut, cu resurse foarte mari, al carui rezultat poate fi totul sau nimic.

Observam din graficul curbei adoptarii tehnologiei ca fisura dintre majoritatea timpurie si cea tarzie este cu mult mai mica decat abisul dintre vizionari si pragmatici. Desi au o caracteristica majora comuna, faptul ca pragmaticii sunt companii de marime asemanatoare cu vizionarii, ce ii diferentiaza intr-o la fel de mare masura este obiectul vanzarii in viziunea lor. Pentru vizionari, produsul trebuie sa fie un agent al schimbarii care sa le ofere un avantaj substantial in fata concurentei, pe cand pentru pragmatici produsul reprezinta certitudinea imbunatatirii productivitatii, cu costuri si riscuri minime.

„Comunic, deci exist“ – aceasta ar fi noua formulă sintetică prin care filozofia actuală este ispitită să definească omul. Noile abordări ale comunicării, în special modelul organic şi „orchestral“ al comunicării, au scos în evidenţă faptul că omul este esenţial o fiinţă dialogală, un participant la procesul de comunicare, că este integrat în „învelişul“ comunicării si că el „nu poate să nu comunice“, întrucât orice comportament al său are o semnificatie şi se constituie într-un mesaj pentru ceilalti.
Articolul işi propune să facă o scurtă introducere în domeniul care explorează fascinantul tărâm al minţii umane: programarea neuro lingvistică.

E dimineata. Esti in intarziere si abia apuci sa faci o cafea pe fuga, doar ca sa fii putin mai alert in prima parte a zilei. Acesta e singurul scop al cafelei. Te inspira? Cu siguranta nu. Dar gandeste-te la cafeaua din dimineata aceasta grabita, aceeasi cafea, si da-i un context: esti in Noua Caledonie, cel mai indepartat loc de Romania pe Glob. E liniste, este dimineata pe aceasta minunata insula, soarele rasare ca si cum ar fi primul rasarit pe care il vede tarmul. Esti pe un scaun confortabil si privesti cum lumea parca o ia de la capat. Ei bine, tocmai ai fost transpus intr-o experienta, in care cafeaua este un element principal.