Un process de business este un construct de organizare a muncii in asa fel incat:

• Sa poata fi executata in mod eficient si lucrativ eficace;
• Sa ofere un potential important pentru avantaj competitiv;
• Sa poata sa fie adminstrata eficace.

In ultima vreme procesul devine liantul semnificativ intre resursele si valorile unei organizatii. De fapt toate conceptele moderne de management pun in centru atentiei procesele. Mai mult decat atat teoriile manageriale moderne legate de Lean Six Sigma, Total Quality Management, Balanced Scorecard si Enterprise Architecture nu pot fi intelese fara o intelegere profunda a conceptului de proces si nu pot fi aplicate efectiv fara actiuni tehnologice de executie a proceselor.

Intr-un mod pragmatic orientat catre intelegerea managementului principalele beneficii ale unui management bazat pe procese ar fi:

1. Cresterea agilitatii (viteza mare de schimbare): Executia si automatizarea proceselor ajuta companiile sa angajeze in process resursele potrivite, sa administreze viteza de executie si sa se adapteze la cerintele clientului si pietei mai repede decat competitia.
2. Reducerea cheltuielilor: Reduce utilizarea hartiei, reducerea activitatilor manuale, reducerea costurilor de tranzactie cu clientii si in interiorul companiei.
3. Vizibilitate si transparenta: Executia si automatizarea proceselor de business ajuta companiile sa inregistreze, monitorizeze, masoare si contabilizeze fiecare actiune fara efort. Executia si automatizarea proceselor conduc masurabilitatea si transparenta in interiorul organizatiei, subliniind oportunitatile de imbunatatire.
4. Eficienta operationala: Reduce costurile destinate executiei sarcinilor prin vizualizarea operationala a procesului si prin permisiunea de orchestrare a timpului si resurselor pentru task-urile automate si manuale.
5. Posibilitatea introducerii celor mai bune practici de business: Tehnologia de BPM permite standardizarea metodelor de lucru asigura auditarea acestuia si imbunatateste controlul managerial.

Managementul bazat pe procese, in acceptiunea profesionista, nu trebuie sa se limiteze la un rol atasat unui anumit angajat fie el si manager, ci este un act de guvernare concertat.

In Aprilie 2007, The Butler Group (in documentul IT Governance: Managing Portfolio, Projects, Processes and People) defineste guvernarea ca fiind: „crearea unui cadru managerial prin care o organizatie maximizeaza valoarea care deriva din diferitele componente organizationale in scopul realizarii obiectivelor strategice”. The Butler Group spune ca guvernarea ca si concept general trebuie:

• Sa defineasca roluri, drepturi si responsabilitati necesare in procesul de luarea a deciziei;
• Sa asigure vizibilitate pentru ca procesul de luare a deciziei sa fie unul informat si sa asigure un mecanism de evaluare si prioritizare;
• Sa suporte masurarea valorii pe tot ciclul de viata al investitiei, etc.;
• Sa definesaca si sa impuna standardizarea proceselor;
• Sa ajute organizatiile sa evalueze si sa administreze riscul si sa alinieze compania la cerintele procedurale;
• Sa asigure o administrare eficienta si sigura a resurselor si activelor;
• Sa stabileasca cadre si ghiduri cum a r fi arhitecturi de procesecadru managerial de beneficii, un cadru standardizat si o metodologie de process management;
• Sa masoare performanta si sa aiba o structura de motivare.

ELEMENTE CHEIE ALE GUVERNARII PRIN PROCESE

Organizatiile inalt performante (High Performance Organizations) isi organizeaza departamente specializate si Centre interdepartamentale pentru procese de business:

• Stabilirea si intretinerea arhitecturii de proces. Acesta include ghiduri pentru:
  • Standardele de modelare, incluzand ierarhii si abordari;
  • Beneficii masurabile manageriale.
• Criterii pentru luarea de decizii
• Ghiduri pentru:
  • Masurarea proceselor si determinarea zonelor critice;
  • Initializare proiect;
  • Scopul intelegerii „as is”.
• Un cadru structurat pentru proiectele de procese de business;
• O planificare IT pentru de executie procese;
• Un cadru agreat de creare de tinte (oameni, procese, sisteme) in interiorul organizatiei;
• Un model de angajare pentru managementul din zona de business, IT si proces.

Pentru a implementa un cadru de management prin procese la nivel organizational, in general managementul executiv numeste un manager de procese care colaboreaza cu un grup de manageri departamentali de procese (literatura de specialitate ii numeste Process Stewards). Acesti manageri departamentali de procese sunt manageri departamentali care de obicei au alte responsabilitati dar care se ocupa partial si de procesele care cu imact asupra departamentului. 

MANAGERUL DE PROCES

Responsabilitati

1. Asigurarea ca procesele sunt intotdeauna aliniate cu streategia si obiectivele organizatiei:
a. Dezvoltarea continua a arhitecturii de proces;
b. Intelegerea impactului optiunilor strategice privind procesele;
c. Coordonarea strategiilor organizationale si alinierea lor cu strategiile proceselor care sa sustina scopurile organizationale.

2. Asigurarea ca procesele de business sunt intotdeauna focalizate pe client:
a. Mentinerea focalizarii catre client;
b. Mentinerea satisfactiei clientului si intelegerea clara a diferentei dintre satifactia clientului si servicii catre client.

3. Realizarea rezultatelor cerute de strategia si obiectivele organizatiei:
a. Executia proceselor in conformitate cu tintele stabilite;
b. Managerii departamentali de procese sa inteleaga in mod clar responsabilitatile.

4. Sa asigure colaborarea interdepartamentala:
a. Schimbarea proceselor sunt aprobate la timp;
b. Arbitrajul final sa urmareasca satisfacerea tuturor persoanelor din management;
c. Managementul calitatii este realizat ca si calitatea fiecarui proces.

5. Sustenabilitatea si imbunatatirea proceselor sunt mentinute si impuse de:
a. Sustinere din partea responsabililor departamentali de proces;
b. Asigurarea ca responsabilii departamentali de procese au suficient timp ca sa isi rezolve sarcinile individuale;
c. Asigurarea ca procesele sunt masurate si moniturizate;
d. Modelele de procese sunt mentinute la statusul curent;
e. Mentinerea unui program de imbunatatire continua.

Air Products and Chemicals Inc. (APCI) a creat cadrul teoretic si practic pentru aceasta pozitie pe care a numit-o „Global Process Executive”. Controlul acestei pozitii se fundamenteaza pe patru grupe:

1. Leadership
a. Conduce aliniarea strategica si focalizarea catre client;
b. Prioritizeaza oportunitatile de imbunatatire globala prin planul anual de proces;
c. Rezolva problemele de impact interdepartamental;
d. Conduce schimbarea catre o organizatie focalizata spre proces;

2. Design
a. Defineste inputurile din zona de business si dinspre client si outputul procesului;
b. Documenteaza activitatile procesului si aproba schimbarile;
c. Asigura controlul si valideaza raportarile;
d. Auditeaza conformitatea practicilor de munca.

3. Performanta
a. Implementeaza metrici si KPIs;
b. Prioritizeaza deficientele de performanta;
c. Asigura resurse adecavate pentru proces;
d. Monitorizeaza calitatea datelor.

4. Imbunatatire
a. Analizeaza deficientele de performanta;
b. Dezvolta planul de rezolvare a deficientelor;
c. Executa programul de imbunatatire continua a proceselor;
d. Adopta cele mai bune practici de business si propune standardizari;
e. Sustine idei noi de imbunatatire continua.  

In acest context de trecere catre organizatia performanta managerul de proces este un personaj cheie care poate imbina arta modelarii cu rigoarea stiintifica a executiei si automatizarii. El poarta responsabilitatea reducerii rationale a costurilor, cresterea eficientei si eficacitatii, adaptarii la mediul economic si legislativ.

Managerul de proces este personajul central al executiei strategiilor organizatiei.