Răsfoind blogurile de specialitate din sfera BPM, am ridicat din sprâncene fiind suprinsă de complexitatea unei dezbateri  pe care unul dintre bloggeri o ridica : "What’s the Core of BPM?". Curioasă care sunt punctele de vedere ale temerarilor care s-au angajat să dea un răspuns la această întrebare, m-am luminat la faţă observând comentariul binecunoscutei Sandy Kimsley. Ca răspuns la această provocare, ea îi citează pe autorii lucrării "Handbook on Business Process Management" scrisă de Michael Rosemann şi Jan vom Brocke, spunând că cele 6 elemente de nucleu ale conceptului de Business Process Management sunt:

• Alinierea obiectivelor strategice,
• Guvernanţa,
• Regulile de management,
• Tehnologia Informaţiei,
• Oamenii şi
• Cultura.

Sa luam in considerare companiile medii si mari cu care am avut tangenta pana acum. Companii in care lucram sau am lucrat, companii alaturi de care am desfasurat proiecte strategice. Sa ne concentram pe programul unui manager in cadrul unei astfel de companii.

Este foarte probabil ca cea mai mare parte a timpului petrecut la si pentru birou sa fie reprezentata de managementul bugetelor si documentatia aferenta si de comunicarea necesara corelarii realitatii businessului si a pietei cu bugetele organizatiei. Sunt intr-adevar activitati critice, dar cand acestea devin predominante, alte zone vitale ale sustinerii si dezvoltarii companiei sunt trecute foarte jos in lista prioritatilor. Ca efect, businessul nu se dezvolta pe un model sustenabil, cel putin nu pe cat ar trebui sa o faca.

Companiile intampina nevoile clientilor oferindu-le servicii si produse. Clientii platesc pentru acestea si primesc in schimb o valoare perceputa, care in majoritatea deciziilor de cumparare este mai mare decat valoarea in sine a produsului sau a serviciului.

In cartea „Redescovering Value – Leading the 3-D Enterprise to Sustainable Succes”, scrisa de Geary Rummler si Alan Ramais descoperim trei dimensiuni ale organizatiei:

The only constant is change, continuous change, inevitable change, that is the dominant factor in society today. No sensible decision can be made any longer without taking into account not only the world as it is, but the world as it will be.— Isaac Asimov

Incercati sa dezvoltati un nou segment de piata, sa ajustati structurile a doua companii care au fuzionat recent sau aveti de gand sa actionati mai bine decat actionati acum ? Aveti nevoie de capacitatea de schimbare.
Aceasta trebuie sa tina cont de capacitatile interioare si de conditiile exterioare. Conducerea schimbarii trebuie sa asigure o strategie care sa creeze compatibilitate intre acesti doi factori.
Mediul exterior este un determinant semnificativ in ceea ce priveste rezultatele organizationale. Fortele schimbarii sunt : schimbarile cimatice, inovatiile tehnologice, globalizarea, factorul demografic si reglementarea legislativa la nivel mondial.

Nu ne putem alege imprejurarile exterioare, dar putem alege intotdeauna cum le raspundem. - Epictet
Managerii nu pot influenta mereu mediul in care activeaza organizatiile lor. Ceea ce insa pot influenta ei este modul in care raspund, adica adoptarea unor strategii in vederea schimbarii organizationale.

Capacitatile interioare le regasim in:

Riscurile se refera la conditiile sau cirsumstantele viitoare aflate dincolo de controlul angajailor sau partenerilor si care, odata aparute, ar putea sa aiba un impact negativ asupra proceselor din cadrul organizatiei. Cu alte cuvinte, o problema este o situatie dificila curenta care trebuie rezolvata, in timp ce un risc este o problema viitoare potentiala, care nu s-a materializat inca. In companiile de succes, se incearca rezolvarea problemelor potentiale inainte ca ele sa apara. In aceasta consta arta managementului riscurilor.

Managementul riscurilor este un proces proactiv, la care se recurge pentru a elimina problemele potentiale inca inainte de a-si face aparitia, sporindu-se in acest mod sansele ca planurile organizatiei dumneavoastra sa se incheie cu succes. Acest proces presupune identificarea, analiza, reactia si controlul riscurilor din cadrul fiecarui departament implicat

Managementul riscurilor nu reprezinta un proces aplicat o singura data si gata. Este necesar sa se identifice intotdeaunea riscurile la inceputurile derularii proiectelor sau activitatilor din departamente, agentii, reprezentante sau chiar la nivelul intregii organizatii, precum si in cursul procesului de explorare, modelare, executie, monitorizare, analiza si optimizare continua, pentru a identifica orice risc ar putea sa apara. Deoarece sunt evenimente viitoare, riscurile ne ofer ragaz sa le rezolvam amenintarea respectiva.

In cazul departamentelor cu un flux bogat de informatii, ...

Rolul unui business analyst este vital in orice arie iar performantele unui proiect sunt influentate in primul rand de analiza de business.

In etapa analizei de business se identifica nevoile clientului cu scopul de a gasi solutii la problemele pe care le intampina. Business analyst-ul apare in tot ciclul de viata al proiectului, intelegand si proiectand nevoile clientului, documentand si organizand cerintele. De asemenea este pivotul principal de comunicare catre echipa de implementare. Analistul de business trebuie ca in permanenta sa puna intrebari si sa aleaga intrebarile bune.

Evidentierea si formularea regulilor de business (business rules) este critica in etapa de analiza si pentru aceasta trebuie inteles bine domeniul de business, organizatia si proiectul, atat la nivel general cat si la nivel micro. Fiecare regula de business, eventual grupate in familii, trebuie formulata, dupa care documentata in asa fel incat sa poata fi inteleasa ca apoi sa fie aprobata.

Cateva reguli ce caracterizeaza o analiza de top sunt: