Am ridicat iarăşi din spâncene focalizând cuvântul Guvernanţă. Mi-am petrecut atunci 3 seri la rând documentându-mă despre acest element care până atunci nici nu conştientizasem că există. Nici materiale foarte multe nu există despre Guvernanţa BPM, primele scrieri datând abia din 2007, de aceea nu e de mirare că e aşa de puţin cunoscut si cu atât mai puţin adoptat de către management.

Îmi propun ca în acest articol să tratez acest subiect, încercând să împărtăşesc câteva dintre cele mai însemnate notiţe pe care le-am facut in cursul acelor 3 seri, strecurând inevitabil şi câteva păreri personale. Intenţia, este să obţin efectul pe care l-a avut subiectul dezbaterii  "What’s the Core of BPM?" asupra-mi: acela de instigare la studiu aprofundat.

La fel de importantă ca toate celelate componente ale conceptului, Guvernanţa BPM este cadrul de metode, standarde, directive, conform căruia procesele de business sunt gestionate, optimizate şi aliniate obiectivelor strategice. Numai stabilind un cadru de guvernanţă de procese eficient se poate obţine agilitatea operaţională şi performanţa pe procese, vitale pentru performanţa la nivel strategic.

Guvernanţa este importantă fără îndoială. Niciun manager n-ar putea dormi liniştit fără guvernanţă pe controlul de stoc, operaţiunile contabile sau pe aprobările de cheltuieli, cu atât mai puţin ar fi fericit fără guvernanţă pe însuşi ADN-ul business-ului: infrastructura de procese.

În încercarea de a crea un cadru eficient de guvernanţa de procese, să ne raportăm la un principiu fundamental. Companiile crează valoare pentru clienţi şi pentru acţionari prin eficienţa şi eficacitatea fluxurilor de activităţi transdepartamentale, numite în acest context procese de business. Pentru a optimiza şi a susţine îmbunătăţirea continuă a acestor activităţi, este esenţială instituirea unei guvernanţe care să creeze structurile potrivite, metricile, rolurile şi responsabilităţile pentru măsurarea, îmbunătăţirea şi gestiunea performanţei proceselor. Acesta este rolul Guvernanţei BPM.

Iată şi câteva principii fundamentale de Guvernanţă BPM:

• Echipa de conducere trebuie să dobândească o viziune şi o înţelegere comună asupra structurii de procese a companiei la cel mai înalt nivel. Pentru aceasta este necesar ca business-ul să fie permanent analizat şi din exterior înspre interior, sau cu alte cuvinte, şi din punct de vedere al clientului.
• Modelul de procese trebuie să trateze explicit nevoia de colaborare şi responsabilitate trans-funcţională pentru procesele end-to-end.
• Performanţa proceselor trebuie măsurată atât din punct de vedere extern, al clientului, cât şi din punct de vedere intern, al companiei.
• Compania trebuie să aibă stabilit un plan concret care să evidenţieze constant care sunt priorităţile de îmbunătăţire a proceselor.
• Echipa de conducere trebuie să stabilească infrastructura tehnologică corectă pentru ca IT-ul să îşi îndeplinească rolul său de puternic catalizator al performanţei proceselor de business.

Trebuie insă să fac o observaţie asupra situaţiei implementării efective a guvernanţei în companii. După 3 decenii de Total Quality Management, Process Reengineering, Lean, Six Sigma şi Business Process Management, este uluitor să observi că numai câteva companii au instituită o guvernanţă de procese eficientă şi un management consistent al proceselor.

Aceasta datorită faptului că s-a lucrat pe silozuri departamentale pentru o perioadă aşa de lungă, încât este nevoie de mult mai mult decât a instala un grup de oameni responsabili de procesele end-to-end pentru a schimba peste noapte modul de operare al companiilor. Doar câţiva lideri au dedicarea, focalizarea şi poziţia de a face funcţională o abordare top-down, şi chiar şi aceştia au nevoie de o perioadă lungă de focalizare pentru a vedea schimbarea.

Nu poţi să te aştepţi la o transformare radicală doar prin alocarea unei echipe la nivel executiv resonsabile de procesele end-to-end. Este de preferat o abodare de tip kaizen conform căreia o serie de schimbări treptate duc la rezultate mai bune pe termen lung.

Unii dintre paşii mici dar siguri spre o Guvernanţă BPM eficientă sunt:

• Desfăşurarea unui program de training la toate nivelurile de conducere care să dezvolte aptitudinile necesare pentru a susţine o abordare de BPM precum Business Process Analysis, Business Performance Management, Project Management, şi Change Management.
• Sporirea focalizării pe raportarea performanţei proceselor (KPIs).
• Consolidarea înţelegerii ciclului input-output al producerii de valoare pentru client.
• Alege un proces mic şi lucrează îndeaproape cu actorii procesului pentru a-i ghida în rolurile lor la fiecare nivel al iniţiativei de imbunătăţire a proceselor.
• Dezvoltă un model de responsabilizare care să se potriveasă organizării curente.

Dacă echipa de conducere responsabilă de managementul proceselor nu este capabilă să realizeze transformarea, este de cele mai multe ori datorită faptului că structura de procese şi de roluri pe procese a fost realizată printr-o abordare top-down care nu corespunde modului în care oamenii lucrează efectiv din punct de vedere funcţional. Iniţiind o abordare bottom-up şi alocând responsabilitatea de proces persoanelor care sunt pregatite să şi-o asume şi care sunt recunoscute în mod curent ca şi proprietari ai proceselor, atunci se vor obţine rezultate vizibile de îmbunataţire continuă şi de management consistent al proceselor.

Organizaţiile care adoptă o abordare de BPM serioasă, care conştientizează necesitatea guvernanţei de procese, ar trebui să îşi revizuiască şi practicile de angajare pentru a se asigura că noii angajaţi înţeleg responsabilitatea de proces şi au aptitudinile generale pentru a gestiona procesele cu succes. 
Este cert, BPM-ul este un trend in rândul practicilor de management. Chiar şi în România începe să se facă simţit, mai ales prin apariţia funcţiilor de BPM Manager, sau chiar a departamentelor de BPM (cu precădere in sectorul bancar). Dar din păcate atitudinea faţă de adoptarea unei abordari de management prin procese este una de tipul superficial, cu asteptări de genul bing bang. Iar acolo unde nu s-a văzut un efect imediat s-a pierdut interesul, multe dintre iniţiative fiind lăsate în derivă încă din faza de analiză, ca să nu mai vorbim de implementare sau de măsurare şi optimizare continuă.

Poate este timpul să reconsiderăm dimensiunile şi să încercăm o transformare de tip kaizen a paşilor progresivi, care să ia in considerare toate elementele care stau la baza BPM, le reamintesc:

• Alinierea obiectivelor strategice,
• Guvernanţa,
• Regulile de management,
• Tehnologia Informaţiei,
• Oamenii şi Cultura.

Închei ataşând un framework sintetizator, un ghid de buzunar aş putea zice, de Guvernanţă BPM propus de BPTrends: